مسخ دردناک مغازه‌های فیزیکی

۵۵آنلاین :

اوایل امسال روسای خرده فروشی آمریکا به مناسبت اجلاس سالانه انجمن صنفی‌شان یعنی فدراسیون ملی خرده فروشی در نیویورک گردهم آمدند. در این اجلاس صحبتهای زیادی در مورد استفاده از فناوری جدید برای بهبود چشمانداز صنعت خرده فروشی انجام گرفت. و مباحثی از حسگرهایی که حالات چهره مشتری را می‌خوانند تا نرم افزارهای یادگیری ماشینی که قیمت‌ها را بهینه می‌کنند مطرح شدند. آمازون روح سرگردان این ضیافت بود که هیچ گونه ارائه‌ای نداشت اما حضورش را در همه جا به رخ کشید.

خرده فروشی سنتی در سال‌های اخیر روزگار سختی را گذرانده است. رفت و آمد در مراکز خرید بزرگترین بازارهای اروپا رو به کاهش بوده است. در آمریکا که در مقایسه با بریتانیا به ازای هر فرد پنج برابر فضای خرید وجود دارد این درد شدیدتر احساس می‌شود زنجیره ایی که حتی قبل از ظهور و اوج گیری آمازون به دردسر افتاده بود اکنون با مشکلات عمیقی دست و پنجه نرم می‌کنند. فروشگاه زنجیرهای میسی (Macy) سال گذشته اعلام کرد ۱۰۰ باب از ۷۲۸ مغازه‌اش را تعطیل می‌کند. شرکت مشاورتی فانگ (Fung) پیش بینی می‌کند تقریباً ۱۰ هزار مغازه امسال در آمریکا بسته شوند. این رقم ۵۰ درصد بیشتر از زمان اوج بحران مالی در سال ۲۰۰۸ است. تعطیلی‌های بیشتری نیز در راه خواهد بود.

درگذشته فروشگاه‌ها با ارائه ترکیبی از حق انتخاب، قیمت، خدمات و آسایش با یکدیگر رقابت می‌کردند. آشکارترین نقطه قوت تجارت الکترونیکی آسایش و فراوانی حق انتخاب است. حتی بزرگترین فروشگاه‌ها هم نمی‌توانند به اندازه آمازون جنسی داشته باشند. وال­مارت از طریق ارائه فرصت صرفه جویی در پولی به مردم توانست آمریکا را فتح کند. آمازون همین کار را با ارائه فرصت صرفه جویی در زمان انجام می‌دهد. درست است که مغازه‌های فیزیکی حسی صمیمیت و تجربه شخصی فراهم می‌کنند اما انتظار در صف پرداخت سوپرمارکت به اندازه خدمات رسیدگی به مشتریان شرکت گوچی جذاب نیست. بنگاه‌های تجارت الکترونیکی در زمینه انواع مختلف خدمات، و قیمتها با یکدیگر رقابت می‌کنند. یک وب سایت بهتر و بیشتر از هر فروشنده‌ای در مورد شما اطلاعات دارد و می‌تواند بلافاصله توصیه‌های مخصوص را به شما ارائه دهد. خریداران آنلاین به راحتی، می‌توانند قیمت‌های خرده فروشان مختلف را با یکدیگر مقایسه کنند. از آن مهمتر آن است که فروشندگان می‌توانند با آن استفاده از بات­ها (Bot) قیمت‌ها را بالا و پایین ببرند تا با قیمت دیگران قابل رقابت باشد. در نهایت می‌توان این قیمت گذاری را شخصی کرد.

علی بابا و جی دی از داده‌های فراوان خود استفاده می‌کنند و به برخی از مشتریان در محصولات خاص تخفیف می‌دهند.

همه اینها به آن معناست که دامنه خرید آنلاین مصرف کنندگان گسترده‌تر شده است. این تغییر در آمریکا بیش از هر جای دیگر به چشم می‌خورد که منزلگاه یک غول بزرگ تجارت الکترونیکی و عرصه رقابت انبوهی از خرده فروشان است. مصرف کنندگان هنوز کالاهای خاصی از قبیل مواد غذایی و تجهیزات ساخت و ساز را از مغازه‌ها می‌خرند. اما بسیاری از فروشگاه‌ها راهی به جز فروش آنلاین ندارند. این‌ها ساختمان‌های فیزیکی مغازه را حفظ کرده‌اند اما کسب و کار الکترونیکی خود را تقویت می‌کنند. این رویکرد در کوتاه مدت فقط مشکلات آنها را بزرگ‌تر می‌سازد. ساخت و راه اندازی یک کسب وکار الکترونیکی در محیط کسب و کار سنتی پرهزینه است. بنگاه‌ها مجبورند به جای ارسال فله‌ای کالاها به مغازه‌ها، خود وبسایت بسازند و کالا را به تکتک مشتریان برسانند.

مشکل دیگر آن است که آمازون مشتریان را به تحویل رایگان کالا عادت داد. علاوه براین فروش آنلاین اغلب مغازه‌های سنتی را از بین می‌برد. تحلیلگران مورگان استنلی بر این باورند که هر یک واحد درصد خرید که به بخش آنلاین منتقل می‌شود سود حاشیه‌ای خرده فروشی را حدود نیم واحد درصد کاهش می‌دهد. از سوی دیگر فروشگاه‌های فیزیکی اغلب در استخدام کارکنان متخصص فناوری مشکل دارند. یک متخصص هات شات (hotshot) هیچ گاه یک فروشگاه زنجیرهای را برای اشتغال انتخاب نمی‌کند بنابراین زنجیره‌های سنتی باید حقوق و مزایای بیشتری بپردازند تا بتوانند کارکنان ماهر در فناوری را جذب و نگهداری کنند. آمازون چنین مشکلاتی ندارد.

بنگاه‌های نوپا (استارت آپ)، بنگاه‌های فناوری و مشاوران ابزارهایی را برای کمک به خرده فروشان برای سازگاری با محیط جدید معرفی می‌کنند. برخی از این بنگاه‌ها وعده می‌دهند شکاف اطلاعاتی میان سایت‌های تجارت الکترونیک و مغازه‌های فیزیکی را کاهش دهند. فرش‌های کوچک در گاهی می‌توانند میزان رفت و آمد مشتریان را اندازه بگیرند، تحلیلگران ویدئویی سن، جنسیت و حالات روحی مشتریان را رهگیری می‌کنند و امواج می‌توانند بفهمند مشتریان پس از اتصال به وای فای رایگان فروشگاه چه کارهایی انجام می‌دهند. اما در حال حاضر بسیاری از بنگاه‌های امریکایی تمایلی به سرمایه گذاری در این فناوری‌های نوین پر هزینه ندارند. چرا که فکر می‌کنند مغازه‌های فیزیکی به زودی جمع آوری می‌شوند. در چین برخی بنگاه‌های بزرگ تجارت الکترونیکی به خرده فروشان وعده می‌دهند نگرانی‌های آنها را رفع کنند. خرده فروشان نیز از کار با آنها راضی هستند چرا که سکوهای آنها بسیار گسترده است. در جهان غرب، فروشندگان کوچک اغلب مبلغی را به آمازون می‌پردازند تا محصولاتشان را در سایت خود فهرست بندی کند و در انبار خود نگه دارد. در این حالت فروشندگان کوچک می‌توانند به مصرف کنندگان بیشتری دسترسی پیدا کنند، آمازون نیز کارمزد خود را دریافت می‌کند و به خاطر فهرست کالاهای فروشندگان خرد حق انتخاب مشتریان را گسترده‌تر می‌سازد. اما احتمال کمتری وجود دارد که خرده فروشان بزرگ با امازون متحد شوند. دو شرکت، تارگت (Target) و تویز آر اس (Toys Rids) در اوایل دهه ۲۰۰۰ آمازون را برای مدیریت کسب و کار الکترونیکی خود انتخاب کردند اما مهر دو به این مشارکت پایان دادند و حتی تویز آر آس به دادگاه شکایت کرد. برخلاف علی بابا، آمازون مالک بیشتر کالاهایی است که به فروش می‌رساند، در نتیجه خود رقیبی برای فروشندگانی است که از خدمات آن استفاده می‌کنند.

با این حال نمونه‌هایی از موفقیت مغازه‌های فیزیکی را می‌توان مشاهده کرد. یک راهبرد آن است که محصولات مشخصی عرضه شوند که در جای دیگر قابل دسترسی نیستند (کاری که فروشگاه زنجیره‌ای پوشاک زیرا انجام می‌دهد) یا محصولاتی که فروش آنلاین آنها دشوار باشد. راهبرد دوم آن است که امتیاز خوبی به خریداران داده شود. بنگاه آمریکایی تی جی ایکس (TJX) محصولات مازاد تولیدکنندگان را با قیمت پایین عرضه می‌کند. گزینه دیگر ارائه تجربه عالی به مشتری است: لویی ویتون از مشتریان با نوشیدنی پذیرایی می‌کند و نایکی مشاوره‌های فردی می‌دهد. دشوارترین مسیر آن است که فروشگاهی بخواهد با استانداردهای خرده فروشی آمازون رقابت کند و سطحی بالاتر از آن را ارائه دهد. وال مارت که زمانی سلطان بلامنازع خرده فروشی آمریکا بود اکنون نبردی جسورانه را آغاز کرده است. از آنجا که ۹۰ درصد آمریکایی‌ها در فاصله 10 مایلی از یک فروشگاه وال­مارت زندگی می‌کنند این شرکت دلیلی ندارد که تعداد فروشگاه‌ها را افزایش دهد. در مقابل تلاش می‌کند با افزایش کارایی فروشگاه‌ها سود حاشیه خود را بالا برش، به عنوان مثال این شرکت با کوچکتر کردن را به ای جایی توانست هفت میلیون دلار صرفه جویی کند. همزمان وال­مارت در کسب و کار الکترونیکی خود سرمایه گذاری می‌کند و با غول‌های فناوری مانند دستیار صوتی گوگل به مشارکت می‌پردازد. وال­مارت می‌تواند با استفاده از شبکه گسترده فروشگاهی کارهایی را انجام دهد که از عهده آمازون بر نمی‌آید. به عنوان مثال، کارکنان وال مارت در حال رفتن به منزل سفارش مشتریان را تحویل دادند یا در مورد موادغذایی سفارش آنلاین مشتری را قبل از رسیدن اون به مغازه آماده می‌کردند.

با این حال آمازون راه خود را طی می‌کند. این شرکت از فناوری یادگیری ماشینی برای تشخیص رسیده بودن هلو استفاده می‌کند و می‌داند چند پیراهن آبی رنگ از یک سایز را باید در انبار داشته باشد. نوآوری‌های مداوم مزیت رقابتی بزرگی به آمازون داده است. خرده فروشان سنتی هنوز نیاز دارند که مشتریان به مغازه‌هایشان قدم بگذارند و کالای خود را انتخاب کنند در حالی که رقبای آنها فقط کالا را تحویل می‌دهند.